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   作為我國最大的火電、水電、氣電、核電、風(fēng)電主輔機(jī)設(shè)備及火電站、水電站工程總承包交鑰匙工程及設(shè)備配套業(yè)務(wù)企業(yè)，目前哈電集團(tuán)33000人。

　　從哈電集團(tuán)“三大動(dòng)力廠”的成立至今集團(tuán)整體已經(jīng)有半個(gè)多世紀(jì)的歷史，其人力資源管理發(fā)揮了主要作用，吸納和積累了一代又一代優(yōu)秀的人才隊(duì)伍。哈電集團(tuán)的人力資源管理發(fā)展可分為4個(gè)階段。包括1951～1984年期間“計(jì)劃體制下有效的軍事化人員管理”階段、1985～1994年期間“國企勞動(dòng)人事制度改革”階段、1994～2000年期間“上市改制和人員分流”階段，以及從2001年開始的在“快速發(fā)展及轉(zhuǎn)型”階段市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的人力資源管理。

　　哈電人力資源管理改革的主要理念

　　管理理念由權(quán)力部門向服務(wù)部門轉(zhuǎn)變

　　為了滿足企業(yè)發(fā)展的需要，更好地履行HR各項(xiàng)職責(zé)，哈電集團(tuán)人力資源部門職責(zé)、觀念發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變：由原來的權(quán)力部門（主要負(fù)責(zé)審批）轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)部門（吸引、保住留住人才）。

　　人力資源管理模式從傳統(tǒng)的人事管理開始向人力資源管理模式轉(zhuǎn)變

　　從2003年左右開始，在下崗分流和減員增效基本結(jié)束后，由于業(yè)務(wù)的突然增加，集團(tuán)的人力資源管理制度逐步由傳統(tǒng)的人事管理開始向人力資源管理方向轉(zhuǎn)變。

　　松散的集團(tuán)人力資源管理體系下保持嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的管理傳統(tǒng)

　　哈電集團(tuán)和哈電股份人力資源部經(jīng)過幾次合署辦公和分開辦公，已經(jīng)相對(duì)形成既定的分工。集團(tuán)公司人力資源部以宏觀層面為主，比如工資總額管理、用工總量的管理，有部分操作層面的管理，比如說出國審批的管理。其他具體的人力資源措施由三大廠根據(jù)自身特點(diǎn)實(shí)行，人力資源方面大部分決策同時(shí)上報(bào)集團(tuán)和股份公司的HR部門，由股份公司提出決策意見，集團(tuán)最后決策。HR用人機(jī)制形式上由集團(tuán)管理，但是實(shí)際上受組織部等影響，由三大動(dòng)力各自管理。股份公司基本上是一個(gè)上傳下達(dá)的作用，協(xié)調(diào)職能體現(xiàn)在：簽訂經(jīng)濟(jì)責(zé)任狀，確立指標(biāo)體系，在領(lǐng)導(dǎo)的年薪考核中掛鉤。

　　在這一松散的集團(tuán)人力資源管理體系下，哈電各部門保持了歷史上軍事化管理嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的傳統(tǒng)。同時(shí)注重加強(qiáng)三大廠人力資源部門的交流。HR部門有較大的舉措時(shí)及時(shí)集中開會(huì)，一般每年組織一次常規(guī)會(huì)議。三大廠之間的HR部門經(jīng)常交流，相互借鑒，相互推進(jìn)。三廠制定執(zhí)行HR政策的時(shí)候基本上會(huì)事先溝通。

　　哈電集團(tuán)人力資源管理改革的主要措施

　　緊隨國家勞動(dòng)用工制度改革

　　1986年開始合同制試點(diǎn)，1994～1996年利用國家出臺(tái)的精簡(jiǎn)富余人員的政策，電機(jī)廠內(nèi)退1700人左右，鍋爐廠1800人左右，汽輪機(jī)廠2000多人。1995年勞動(dòng)合同法頒布以后，根據(jù)勞動(dòng)合同法的相關(guān)要求實(shí)施全面勞動(dòng)合同制，并在2000年以后嚴(yán)格按照合同制改革，大量雇傭合同工。1997年國家實(shí)行建立企業(yè)內(nèi)部下崗再就業(yè)中心，各廠建立再就業(yè)指導(dǎo)中心（人力資源第二管理室）實(shí)施下崗分流，對(duì)內(nèi)退人員進(jìn)行管理。2002年國家出臺(tái)主輔分離政策后，2002年底到2003年左右，分離出去2000人左右。在社保方面，國家1990年開始試點(diǎn)，1997年推出全面建立社保的政策，哈電同步于1990年開始，1996～1997年全面設(shè)立個(gè)人社保賬戶，為職工的穩(wěn)定打下了基礎(chǔ)。

　　嚴(yán)格控制勞動(dòng)用工成本，實(shí)施5%末位淘汰制減員增效

　　哈電集團(tuán)最高峰時(shí)曾有7萬多職工，目前加上6000多內(nèi)退人員有3萬3千人。除了實(shí)施內(nèi)退政策外，哈電在1998年至2001年電力三年困難時(shí)期，由集團(tuán)公司層層下達(dá)每年2%遞減減員指標(biāo)，并對(duì)此項(xiàng)指標(biāo)實(shí)施嚴(yán)格的剛性考核。這項(xiàng)措施確保了內(nèi)部的壓力，同時(shí)又采取靈活措施確保公司最需要的技術(shù)人才的激勵(lì)和挽留，收到了顯著的效果。從1998年開始，哈電開始實(shí)施5％末位淘汰制，根據(jù)上年的個(gè)人表現(xiàn)和培養(yǎng)人才的情況實(shí)行兩年制聘期。并曾經(jīng)一次除名47人，力度較大。通過主輔分離、末位淘汰以及實(shí)施嚴(yán)格的只減不增、多走少進(jìn)的人員控制政策，公司在產(chǎn)值營業(yè)額大幅上升的幾年里，人員卻呈下降趨勢(shì)，人均勞動(dòng)生產(chǎn)率穩(wěn)步提高。

　　薪酬制度及人才儲(chǔ)備制度改革，確保了困難時(shí)期留住了骨干技術(shù)人才

　　緊隨國家勞動(dòng)人事改革政策，哈電較早實(shí)施了三項(xiàng)制度改革，在分配上由“大鍋飯”的薪酬模式轉(zhuǎn)變結(jié)構(gòu)工資制度，注重績(jī)效、技能，同時(shí)對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行年薪制。2000年之后針對(duì)技術(shù)人員流失嚴(yán)重，加大了對(duì)高技術(shù)人才薪酬的傾斜力度，通過關(guān)鍵崗位、主任工程師等的評(píng)定來體現(xiàn)。這項(xiàng)改革措施哈電機(jī)最開始做，另外兩廠隨后進(jìn)行，并且不斷完善。

　　在人才保留上，哈電集團(tuán)在企業(yè)效益苦難期采取了多種措施來留住人才：領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)持不放棄做人才的思想工作，以領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人人格魅力來挽留，并在集團(tuán)大會(huì)上對(duì)于什么是人才進(jìn)行專題的講座，改變中層干部的陳舊觀念；在薪酬分配上實(shí)施傾斜并對(duì)于其他人員進(jìn)行思想工作以獲得理解支持，集團(tuán)實(shí)施了保密工資制，哈電機(jī)實(shí)行月度崗位津貼、年度目標(biāo)崗位津貼，股份公司和哈鍋實(shí)行保密工資，同時(shí)還有單項(xiàng)承包獎(jiǎng)以此來激勵(lì)技術(shù)人員攻克技術(shù)難關(guān)。集團(tuán)還實(shí)行了市場(chǎng)化程度較高的人才儲(chǔ)備措施，如電機(jī)廠每年針對(duì)重點(diǎn)專業(yè)，建立校企合作，與學(xué)校合作建立實(shí)驗(yàn)室，聘請(qǐng)學(xué)校教授作為工廠的顧問，參與課題研究。

　　實(shí)施“主任師制度”改革，打破扎堆行政通道的限制

　　以前干部只能評(píng)職稱，工人只能評(píng)技師，這樣的政策對(duì)于部分具有較強(qiáng)管理能力的技術(shù)工人發(fā)展不利，哈電為此打破兩種通道的限制，實(shí)施“以工代干”政策。1995年的時(shí)候“以工代干”還需要報(bào)政府批準(zhǔn)，到1997年是企業(yè)可以完全自主決策，基本上打破了干部、工人之間的限制。同時(shí)哈電技術(shù)骨干人才由以前的在薪酬方面傾斜采用特殊津貼的形式，轉(zhuǎn)為按照綜合能力評(píng)定技術(shù)等級(jí)，實(shí)施主任師制度改革。干部級(jí)別有高級(jí)工程師、主任工程師、副主任工程師。工人級(jí)別有主任技師、副主任技師。在推行一段時(shí)間之后與薪酬福利掛鉤逐步掛鉤，同時(shí)與干部任免晉升，后備干部（中層干部）主要是從主任工程師、副主任工程師中選擇。具有主任工程師、副主任工程師的技術(shù)等級(jí)成了干部選拔的默認(rèn)的必備條件。

　　采用多種靈活的勞動(dòng)用工方式來降低成本，確保人員活力

　　雖然由于業(yè)務(wù)量井噴式的增長(zhǎng)導(dǎo)致勞動(dòng)用工需求量的迅猛增長(zhǎng)，但出于經(jīng)濟(jì)形勢(shì)周期性預(yù)期和整個(gè)集團(tuán)控制人員增長(zhǎng)的總體政策，所以目前整個(gè)集團(tuán)各企業(yè)都綜合各種用工制度，較多地采用靈活的用工模式，臨時(shí)工、合同工、農(nóng)民工，還有外協(xié)勞務(wù)派遣用工四位一體，來解決激增的人員需求的矛盾。同時(shí)采取人員休息、設(shè)備不休息的政策，合理地調(diào)整班次，三班兩倒或兩班兩倒。比如哈電機(jī)的勞務(wù)工和臨時(shí)工800人左右，占總?cè)藬?shù)的七分之一左右，多從事輔助性的崗位。哈鍋從2003年開始與省人才中心簽訂協(xié)議，聘用臨時(shí)用工、勞務(wù)派遣工人，目前大概有400左右的勞務(wù)派遣工人。哈汽輪機(jī)勞務(wù)用工、合同用工共700多人。

　　哈電人力資源管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

　　從上述人力資源改革方面的重點(diǎn)措施可以看出，哈電在人力資源方面的成功可以概括為以下三點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)：

　　勞動(dòng)人事改革走在前面形成良性循環(huán)的激勵(lì)

　　哈電從1986年?duì)幦捤晒べY政策，到實(shí)施勞動(dòng)合同制、破三鐵、三項(xiàng)制度改革、精簡(jiǎn)富余人員、下崗分流再就業(yè)、主輔分離等，到建立職工持股會(huì)，都是緊隨國家出臺(tái)的勞動(dòng)人事制度改革政策，并取得了顯著的效果。哈電集團(tuán)人力資源改革的根本動(dòng)因是外部社會(huì)改革、國家政策和自身快速發(fā)展的需要三者綜合作用的結(jié)果。

　　狠抓生產(chǎn)運(yùn)營業(yè)績(jī)管理和重視激勵(lì)形成一套有效制度

　　哈電通過較早實(shí)施《經(jīng)濟(jì)責(zé)任綜合管理考核辦法》，并嚴(yán)格執(zhí)行每年2％人員遞減政策和5％末位淘汰制度，精簡(jiǎn)了人員提高了人均勞動(dòng)生產(chǎn)率。同時(shí)在困難時(shí)期采用多種措施挽留骨干技術(shù)人才，尤其重視通過狠抓生產(chǎn)運(yùn)營業(yè)績(jī)管理形成公平考核的氛圍來激勵(lì)骨干技術(shù)人才，并形成一套有效的制度措施來保障，穩(wěn)定了隊(duì)伍并保持了隊(duì)伍的活力，為最近幾年在國家重大項(xiàng)目上出成果出成績(jī)自身獲得高速增長(zhǎng)奠定了運(yùn)營基礎(chǔ)。哈電集團(tuán)從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變極大地推動(dòng)了集團(tuán)的發(fā)展，并與集團(tuán)的發(fā)展形成了良性的循環(huán)。

　　成功處理企業(yè)并購重組中人員安置問題

　　針對(duì)國企中冗員突出，歷史遺留問題繁重，哈電及時(shí)深入理解并充分利用國家有關(guān)勞動(dòng)人事政策，通過精簡(jiǎn)富余人員、建立下崗分流再就業(yè)中心、實(shí)施內(nèi)退、主輔分離、分拆剝離輔業(yè)并扶持發(fā)展來安置職工就業(yè)等多種措施，解決了哈電集團(tuán)大規(guī)模的人員安置問題，為建立現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理制度創(chuàng)造了更好的條件。哈電人強(qiáng)烈的主人翁精神為集團(tuán)人力資源管理的變革提供了根本的精神支柱。

　　本文為國務(wù)院發(fā)展研究中心、中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)、清華大學(xué)聯(lián)合承擔(dān)的《中國式企業(yè)管理科學(xué)基礎(chǔ)研究》項(xiàng)目的部分成果，作者為國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所副研究員。