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　　《麥肯錫季刊》，2010年4月
　　• Dan Lovallo and Olivier Sibony

　　足以對戰(zhàn)略決策產(chǎn)生破壞性影響的各種偏見常常會在會議中興風(fēng)作浪。這里列出了一些以一種能減少這些偏見影響的方式召開會議的建議。并不是每一個建議都適用于所有類型的決策或組織，但是，關(guān)注這些建議所依據(jù)的一些基本原則，應(yīng)該會使任何試圖通過會議做出正確決策的企業(yè)高管獲益非淺。文中還包括我們在撰寫專題系列文章“識別戰(zhàn)略決策中的各種偏見”時，所采訪的一些高管和專家的相關(guān)評論。

　　確保讓合適的人員參與會議

　　• 確保與會人員在背景、職務(wù)、規(guī)避風(fēng)險的態(tài)度，以及利益上具有多樣性；在高層團隊中培養(yǎng)批評家：

　　“你需要來自內(nèi)部的批評家——那些有勇氣向你反饋意見的人，” 施樂公司董事長和前首席執(zhí)行官Anne Mulchay說，“這就需要對不同觀點的對抗泰然處之，因此，這是一種必須培養(yǎng)的技能。與大家一致同意做出的決策相比，在允許人們有不同意見的情況下做出的決策往往執(zhí)行難度更大，但這些決策的質(zhì)量也更好。（請參閱“施樂公司的Anne Mulchay：及時勝過完美”）。

　　• 根據(jù)人們的專業(yè)知識和技能，而不是按其職位高低來邀請與會人員。應(yīng)該邀請專家與會，并提出他們的觀點，但不需要他們參加整個會議。

　　• 當(dāng)會議要進入決策階段時，與會人數(shù)要保持在最少限度，最好由一個具有共同決策經(jīng)驗的團隊參加。這種安排可以使高管們消除在自己下屬面前暴露沖突的擔(dān)心，并可隨著時間的推移，在決策者小組中營造一種相互信任的氛圍，從而有利于開展非個人化的辯論。

　　布置準(zhǔn)備工作

　　• 確保決策前的盡職調(diào)查是基于準(zhǔn)確、充分和獨立的事實，以及基于恰當(dāng)?shù)姆治黾夹g(shù)。

　　• 需要有替代方案和“不拘一格”的計劃——例如，通過從企業(yè)外部征求意見，并將其引入決策流程中。

　　• 考慮設(shè)立多個相互競爭的、負責(zé)調(diào)查相反假設(shè)的論據(jù)收集團隊。

　　營造合適的氛圍

　　• 作為最終決策者，要求其他人暢所欲言（從職位最低的人開始）；告訴大家，可以根據(jù)自己聽到的意見改變主意；努力創(chuàng)造一種“人人平等”的氛圍。

　　• 鼓勵與會者坦承那些可能產(chǎn)生偏見的個人經(jīng)驗和利益。

　　據(jù)Kleiner Perkins公司合伙人Randy Komisar說，例如，在新公司W(wǎng)ebTV的一次關(guān)于生產(chǎn)戰(zhàn)略的辯論中，大家存在爭議。而一旦大家搞清楚，具有軟件經(jīng)驗的管理人員害怕開發(fā)軟件，而硬件經(jīng)驗豐富的管理人員不放心把生產(chǎn)控制權(quán)交給合同制造商，這場辯論馬上就變得更容易駕馭了。（請參閱Dan Lovallo和Olivier Sibony撰寫的“應(yīng)用行為戰(zhàn)略的理由”）。

　　• 鼓勵與會者表示懷疑，并營造出一種氛圍，承認在討論困難的決策時，通情達理的人也可能會表示不同意。

　　• 鼓勵與會者對眼前的問題進行實質(zhì)性爭論，將這種爭論與個人恩怨明確區(qū)分開來，并用幽默來化解緊張氣氛。

　　管理辯論

　　• 在開會之前，確保每個人都清楚此次會議的目的（做出一項決策），以及做出這一決策將要采用的標(biāo)準(zhǔn)。對于經(jīng)常性決策（如審查研發(fā)投資組合），要使每個人都清楚，這些標(biāo)準(zhǔn)包括“強制手段”（如對各個項目進行相互對比）。

　　• 摸清與會者的情況：要求與會者寫下自己的初始立場，使用投票設(shè)備，或要求與會者對方案的利與弊列出自己的“資產(chǎn)負債表”。

　　“坦率地說，我很奇怪，當(dāng)你的決策團隊對信息了解得相當(dāng)充分時，在會議一開始就讓每個人將自己的結(jié)論寫在一張紙上的做法卻沒有更經(jīng)常地運用。”諾貝爾獎得主Daniel Kahneman評論道，“如果你不這樣做，討論中將會出現(xiàn)大量隨聲附和的情況。”（請參閱“戰(zhàn)略決策：你什么時候可以信賴自己的直覺？”）

　　“要求參加會議的每個人都整理出一張簡單的‘資產(chǎn)負債表’，其中列出正反兩個方面的主要論點：‘告訴我，關(guān)于這一機會，都有哪些好處和哪些壞處。先不要告訴我你的判斷，我不想知道，’”Kleiner Perkins Caufield & Byers公司合伙人Randy Komisar說。“這種列‘資產(chǎn)負債表’的方法可以減少許多摩擦，這些摩擦通常是在人們收集整理支持他們方案的論據(jù)，同時對不支持他們方案的論據(jù)不屑一顧時發(fā)生的。”（請參閱“Kleiner Perkins公司的Randy Komisar：消除偏見”。）

　　• 利用“事前驗尸”技術(shù)展開辯論。

　　“‘事前驗尸’技術(shù)是一種讓人們充當(dāng)反對派，吹毛求疵挑毛病的詭異方式，”心理學(xué)家Gary Klein解釋說，“在一個項目開始之前，告訴大家，‘我們正從一個水晶球中看未來，假定這個項目已經(jīng)失?。贿@是一次慘敗?，F(xiàn)在，每個人花2分鐘時間，寫下你認為這個項目為什么會失敗的所有原因。’” （請參閱“戰(zhàn)略決策：你什么時候可以信賴自己的直覺？”）

　　• 抵制“拋錨”偏見：如果可能的話，推遲引入具體的數(shù)字；通過明確“你必須信任什么”，以支持每一種可選方案，當(dāng)這些方案脫穎而出時，“重新確定”替代行動的路線。

　　“人們很容易忘記自己曾經(jīng)搪塞過去多少事情”， Klein指出，“因此，一種可能的做法，就是設(shè)法把他們的搪塞記錄揭出來——向他們展示一下他們已經(jīng)搪塞過去的事情的清單。” （請參閱“戰(zhàn)略決策：你什么時候可以信賴自己的直覺？”）

　　• 謹慎使用比較和類推方法：通過尋求替代方案，并建議或要求提供其他類比，限制使用不恰當(dāng)?shù)淖C據(jù)（“不被認可的證據(jù)”）。

　　• 促使與會者認真考慮反對意見。對于重大決策，要安排一兩個人擔(dān)任職責(zé)明確的角色——“決策挑戰(zhàn)者”。

　　后續(xù)行動

　　• 全力執(zhí)行決策。一旦做出了決策，就應(yīng)該停止辯論。與當(dāng)初持不同意見的人保持個人聯(lián)系，并確信在實施計劃時，能盡可能解決他們所關(guān)切的問題。

　　• 監(jiān)測預(yù)先確定的指標(biāo)和階段目標(biāo)，以修正你的行動路線，或者按后備計劃行動。

　　• 一旦知道了實施該決策的結(jié)果，就對其進行“事后驗尸”評估。

　　• 定期回顧和審查決策流程，以改進會議的準(zhǔn)備情況和各個技術(shù)環(huán)節(jié)，啟用外部觀察員來診斷偏見可能的來源。

　　作者簡介：

　　Dan Lovallo是悉尼大學(xué)教授、加州大學(xué)伯克利分校業(yè)務(wù)創(chuàng)新研究所高級研究員和麥肯錫外部顧問；Olivier Sibony是麥肯錫布魯塞爾分公司資深董事。