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   中國機械工業(yè)集團是我國機械行業(yè)覆蓋面最廣、業(yè)務(wù)鏈最完善、研發(fā)能力最強的企業(yè)集團。公司業(yè)務(wù)種類集中在機械裝備研發(fā)與制造、工程承包、貿(mào)易與服務(wù)三大業(yè)務(wù)板塊，業(yè)務(wù)領(lǐng)域覆蓋國民經(jīng)濟的大部分重要產(chǎn)業(yè)。作為一家成立僅13年的中央企業(yè)，如何能夠在競爭日益激烈的機械行業(yè)中脫穎而出，實現(xiàn)跨越式發(fā)展？記者采訪了國機集團董事長任洪斌。

　　戰(zhàn)略調(diào)整強主業(yè)

　　數(shù)字：2009年，國機集團主營業(yè)務(wù)收入1020億元，利潤總額46.1億元，累計實現(xiàn)進出口總額63億美元，同比略有增長。

　　記者：面對國際金融危機的沖擊，國機集團是如何實現(xiàn)逆勢增長的？

　　任洪斌：國機集團能夠迎難而上，從根本上要歸功于一系列戰(zhàn)略調(diào)整。國機集團近幾年來的高速發(fā)展，也是在此背景下取得的。早在2001年，國機集團就確立了“以工程承包為主體，以國內(nèi)外貿(mào)易、高新技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)為兩翼”的發(fā)展戰(zhàn)略。近年來又從“一體兩翼”向“三大主業(yè)”（機械裝備研發(fā)與制造、工程承包、貿(mào)易服務(wù)）并行轉(zhuǎn)變，最終要實現(xiàn)以裝備制造業(yè)為主體的結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型。國機集團從2001年開始實現(xiàn)“三個轉(zhuǎn)變”，即實現(xiàn)母公司管理功能由單純行政管理向企業(yè)型管理轉(zhuǎn)變；業(yè)務(wù)經(jīng)營上由經(jīng)營力量分散、經(jīng)營無序向以集團牽頭組織協(xié)調(diào)、優(yōu)勢互補、共同開拓市場轉(zhuǎn)變；資產(chǎn)上由資本分散狀態(tài)向資本統(tǒng)一合理配置轉(zhuǎn)變。通過調(diào)整，國機集團克服了業(yè)務(wù)雜、管理散、缺乏凝聚力等問題，發(fā)展成為主營業(yè)務(wù)明確、在國內(nèi)外具有較大影響的大型現(xiàn)代化企業(yè)集團。經(jīng)過調(diào)整，在國際金融危機到來之時，我們已經(jīng)具備了應(yīng)對挑戰(zhàn)的能力。此外，我們還采取了一系列有效措施，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、狠抓營銷、降本增效，積極開拓新市場。

　　整合資源提高競爭力

　　數(shù)字：國機集團自2001年以來，實施內(nèi)部資源整合30多項，涉及企業(yè)50多戶，整合資產(chǎn)超過200億元，直屬或控股的子公司由70余戶減少至40余戶；對外先后重組了11家中央企業(yè)和4家地方企業(yè)。

　　記者：到目前為止，國機集團是中央企業(yè)中兼并重組其他企業(yè)數(shù)量最多的，國機集團在資源整合方面有哪些經(jīng)驗？

　　任洪斌：集團成立后，原機械部所屬的70多家工貿(mào)公司、科研院所、勘察設(shè)計單位進入集團，不可避免地存在著旗下子公司資源分散、產(chǎn)業(yè)鏈不完整等問題。針對這一情況，集團以完善產(chǎn)業(yè)鏈條為目標(biāo)，按照“內(nèi)整外引并舉、先內(nèi)部整合后外部重組”的策略，促進資源向高效益領(lǐng)域————優(yōu)勢業(yè)務(wù)、優(yōu)勢企業(yè)和優(yōu)秀經(jīng)營者流動與集中，優(yōu)化資源配置，提高集團整體競爭力。

　　在內(nèi)部資源整合方面，2001年以來，直屬或控股的子公司數(shù)量從70多家變成40家，大大改善了集團的資源結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)分布，提高了企業(yè)整體競爭力。

　　外部重組我們始終堅持一個原則————重組絕不是簡單的資產(chǎn)累加擴大，而要使重組企業(yè)能夠成為國機集團產(chǎn)業(yè)鏈完善發(fā)展的有益補充。中國進口汽車貿(mào)易有限公司是國機集團重組成功的典型案例之一。2004年，面臨嚴(yán)重生存危機的中進汽貿(mào)重組進入國機集團。集團從發(fā)展戰(zhàn)略、管理體制、班子建設(shè)、業(yè)務(wù)拓展、資源投入等多方面對其進行整合，使中進汽貿(mào)成功實現(xiàn)了從一個“依靠政策吃飯”的企業(yè)向主動參與市場競爭的現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。重組前，中進汽貿(mào)的銷售收入只有5.8億元，虧損1400萬元。到2009年底，企業(yè)實現(xiàn)銷售收入超100億元，今年有望突破200億元。另一方面，中進汽貿(mào)進入國機集團后，通過與集團原有的汽車貿(mào)易、零部件研發(fā)制造等汽車行業(yè)資源相結(jié)合，使國機集團快速打造了產(chǎn)業(yè)鏈條完備、業(yè)務(wù)優(yōu)勢突出的汽車貿(mào)易服務(wù)板塊。通過短短幾年發(fā)展，該板塊年銷售收入已突破200億元，市場競爭力和影響力大幅提升。

　　目前，國機集團正在致力于打造中國規(guī)模最大、自主創(chuàng)新能力最強、產(chǎn)業(yè)鏈最完善的農(nóng)機裝備產(chǎn)業(yè)，先后與中國一拖集團有限公司和中國農(nóng)業(yè)機械化科學(xué)研究院實施聯(lián)合重組，實現(xiàn)了科工貿(mào)上下游資源的有機結(jié)合。

　　科研院所轉(zhuǎn)制推動自主創(chuàng)新

　　數(shù)字：國機集團科技型企業(yè)主營業(yè)務(wù)收入從2001年的18.7億元到2009年的138.7億元，增長了8倍多；利潤從2001年的0.66億元到2009年的近10億元，增長了15倍。

　　記者：國機集團旗下眾多科研院所陸續(xù)成功轉(zhuǎn)型，給集團的自主創(chuàng)新帶來怎樣的影響？集團在提升自己的科技實力方面還采取了哪些措施？

　　任洪斌：國機集團旗下原來聚集了28家原機械部所屬一類院所，經(jīng)過整合，形成了現(xiàn)在的22家科技板塊企業(yè)。這些企業(yè)為集團的自主創(chuàng)新提供了重要支撐。

　　國機集團通過戰(zhàn)略性資源重組和強大的科研資金支持，積極進行自主創(chuàng)新，創(chuàng)造了眾多優(yōu)秀品牌和產(chǎn)品，向國內(nèi)外市場提供了一大批具有重大影響力的裝備和技術(shù)，有力地促進了我國機械工業(yè)的發(fā)展。

　　如世界最大噸位的自由鍛造油壓機———16500噸自由鍛造油壓機研制成功，打破了少數(shù)發(fā)達國家在這一領(lǐng)域的壟斷局面。國產(chǎn)首臺10500平方米高效節(jié)能板殼式換熱器和國產(chǎn)首臺100萬噸／年P(guān)X裝置10910平方米板式空氣預(yù)熱器通過出廠驗收，應(yīng)用于中國石油烏魯木齊石化分公司100萬噸／年芳烴聯(lián)合裝置，結(jié)束同類產(chǎn)品依靠進口的歷史。

　　為推動科研進步，保障科技投入，國機集團還專門設(shè)立了專項科技發(fā)展基金和科學(xué)技術(shù)獎，推動科研成果產(chǎn)業(yè)化。僅2009年一年，國機集團整體科技投入就達到24.8億元，占集團銷售收入的2.43％。

　　記者：機械工業(yè)是國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，承擔(dān)著為國民經(jīng)濟各部門、各行業(yè)提供技術(shù)裝備和生產(chǎn)工具的任務(wù)。作為國內(nèi)機械工業(yè)的排頭兵，國機集團將以什么樣的行動來承擔(dān)企業(yè)社會責(zé)任？

　　任洪斌：央企的社會責(zé)任，不只是捐款捐物。做強做大自身，拿出過硬的產(chǎn)品回報社會，是央企的第一責(zé)任。中國的機械工業(yè)需要一批有較強影響力和帶動力的重要骨干企業(yè)來承擔(dān)行業(yè)使命、參與國際競爭，國機集團有責(zé)任振興中國的裝備制造業(yè)。“百年國機”是我們的遠景目標(biāo)。我希望有一天，國機集團能成為美國的通用電氣公司和德國的西門子一樣的跨國公司，成為中國機械行業(yè)的一張名片。