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　　2010年1月開始就任ABB(中國)公司董事長兼總裁、ABB集團高級副總裁的方秦(Claudio Facchin)，是意大利人，他從1995年擔(dān)任ABB 意大利公司區(qū)域經(jīng)理開始至ABB集團業(yè)務(wù)單元負責(zé)人，在不同業(yè)務(wù)部門至少干過8個不同職位。而方秦的前任柯睿思(Brice P. G. Koch)，法國籍，現(xiàn)為ABB集團執(zhí)行副總裁、集團執(zhí)行委員會成員兼集團營銷與客戶解決方案負責(zé)人，從1994年進入ABB后，也在ABB不同業(yè)務(wù)部門擔(dān)任過多個不同職位。

　　柯睿思和方秦已成ABB獨掌一方的領(lǐng)軍人物，都是從士兵成長為將軍的，先后接受過《經(jīng)理人》記者的采訪。從這兩位帥才的成長歷程中，我們可以看到業(yè)務(wù)遍布100多個國家的ABB公司如何有效地培養(yǎng)領(lǐng)軍人才的軌跡。在培養(yǎng)領(lǐng)軍人才方面才剛起步的中國企業(yè)，亦可以從ABB這家歷史悠久的跨國公司從容而嫻熟地?zé)捲鞄洸诺姆绞街蝎@得另類啟示。

　　全球輪崗

　　“在過去的15年中，我在ABB不斷得到各種培訓(xùn)機會。這樣讓我有針對性地發(fā)展各項能力，比如技術(shù)能力、商業(yè)管理能力、處理職業(yè)健康與安全問題的能力、從整體角度進行管理的能力。”方秦說，“這為喜歡挑戰(zhàn)的人提供了非常好的平臺，是ABB公司的一大優(yōu)勢”。

　　方秦加入ABB后在不同地區(qū)和不同業(yè)務(wù)部門工作過。在ABB意大利公司工作6年，換了多個工作崗位，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、服務(wù)環(huán)節(jié)都工作過。轉(zhuǎn)到公司總部工作的5年里，他有機會應(yīng)對來自全球各層面不同業(yè)務(wù)和不同文化的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在擔(dān)任北亞區(qū)負責(zé)人，負責(zé)中國、韓國、日本等市場。他說：“從專注于某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域變?yōu)閷Ｗ⒂谀硞€區(qū)域領(lǐng)域，這種角色的轉(zhuǎn)換把業(yè)務(wù)視角和區(qū)域視角非常好地結(jié)合起來，讓我能從不同方面來觀察同一個問題。”

　　其實，這種跨部門、跨地域輪崗并非只針對方秦一個人，柯睿思也有這種歷程，ABB公司的其他人同樣是這樣。輪崗成為ABB公司培養(yǎng)領(lǐng)軍人才的一個基礎(chǔ)性機制?？骂Ｋ颊f，ABB非常強調(diào)綜合性培訓(xùn)，通過輪崗讓受訓(xùn)人員有機會看到別人或者別的領(lǐng)域是怎么做的，以培養(yǎng)其融匯貫通能力。

　　在ABB公司，領(lǐng)軍人才的培養(yǎng)一般是從“管理培訓(xùn)生”開始。ABB(中國)公司高級副總裁周廉說，管理培訓(xùn)生要有一個輪崗過程，讓受訓(xùn)人才涉足不同職能部門，并利用ABB的全球資源，讓他們跨國輪訓(xùn)，培養(yǎng)全球視野，促使他們的職業(yè)能力快速提升和個人能力全面發(fā)展。

　　全球共享

　　在ABB集團執(zhí)委會中，高管來自六七個不同國家，由一支非常國際化的團隊來領(lǐng)導(dǎo)整個公司。ABB公司文化非常多元，需要采用全球化理念和方式進行領(lǐng)導(dǎo)和管理。因此，方秦說：“ABB不會只考慮某個國家的人才資源問題，而是建立一個全球人才共享程序。”

　　這個全球人才共享程序就是ABB公司培養(yǎng)領(lǐng)軍人才的第二個重要環(huán)節(jié)—循環(huán)人才管理機制。因為ABB是一家技術(shù)型公司，要直接從外部聘用懂技術(shù)的管理帥才很難，因此帥才只能以內(nèi)部培養(yǎng)為主。

　　這也是目前大多數(shù)企業(yè)的共同做法：預(yù)先把被公司認為有潛力的優(yōu)秀人才組成人才儲備庫，并被安排到各重要崗位。但這樣做常出現(xiàn)負面影響：被納入人才儲備庫的成員充滿優(yōu)越感，進而可能喪失進取精神；而不被納入人才儲備庫的其他人才又感覺不被重視，由此自動流失。

　　ABB建立全球人才共享的基本程序是：挑選具有優(yōu)秀潛質(zhì)的人才，經(jīng)HR、管理人發(fā)展會議和評估中心三方評估鑒定，合格者進入循環(huán)圈，再由開發(fā)和指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)人制訂接班人計劃，重新分配崗位后進行鍛煉，再進行年度循環(huán)和系統(tǒng)評估。這種機制強調(diào)全面人才的培養(yǎng)，屬于先開發(fā)人才再制定接班人計劃，這樣能保證ABB具有持續(xù)、可靠的接班人隊伍。

　　ABB還設(shè)計了針對各個級別員工的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方案。鼓勵員工挑戰(zhàn)權(quán)威。這個方案是通過公司內(nèi)部培訓(xùn)的方式來實現(xiàn)，比如讓受訓(xùn)者到不同國家或地區(qū)的分公司工作，感受不同地域的文化，開拓國際化視野等。

　　監(jiān)督流程

　　“我更愿意把ABB培養(yǎng)領(lǐng)軍型人才說成是一個過程的培養(yǎng)程序。”方秦結(jié)合自己的成長經(jīng)歷說道，加入ABB時自己很榮幸被確定為具有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬?。但接下來，ABB針對這些高潛力人才制定了職業(yè)監(jiān)督流程，并進行長期觀察。ABB通過這個監(jiān)督流程能有效地把握人才發(fā)展節(jié)奏，并為這些未來的帥才成功地指明職業(yè)發(fā)展和職位方向。

　　其實，培養(yǎng)出領(lǐng)軍型人才的同時還面臨怎么把他們留住的挑戰(zhàn)。“想吸引人才、留住人才，最重要的是與他們真正分享公司文化。”方秦說，ABB在制定出優(yōu)秀人才的培養(yǎng)發(fā)展計劃時，公司文化更多地是為他們提供充足的發(fā)展機會和實踐機會，用衡量業(yè)績的方式評估他們的表現(xiàn)的同時更讓他們分享評估結(jié)果和各種發(fā)展計劃，并通過監(jiān)督流程讓他們看到自身未來的發(fā)展前景。

　　“對高潛力人才的培養(yǎng)流程非常重要，關(guān)鍵是為他們提供足夠的發(fā)展機會，讓他們面對不同業(yè)務(wù)形態(tài)和市場環(huán)境的挑戰(zhàn)，改變他們的業(yè)務(wù)習(xí)慣和某些固有看法，讓他們學(xué)到的東西付諸實踐，在實踐中成長，逐漸成長為全球性領(lǐng)導(dǎo)人。”方秦說，自己來中國后有個強烈愿望，希望在中國能找到這樣非常有潛力的人才，然后把他們派往世界各地去應(yīng)對更多的挑戰(zhàn)，等有一天他們返回中國市場時，就能為ABB中國市場和全球市場的發(fā)展作出更大貢獻。