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　　2010年1月開始就任ABB(中國(guó))公司董事長(zhǎng)兼總裁、ABB集團(tuán)高級(jí)副總裁的方秦(Claudio Facchin)，是意大利人，他從1995年擔(dān)任ABB 意大利公司區(qū)域經(jīng)理開始至ABB集團(tuán)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人，在不同業(yè)務(wù)部門至少干過8個(gè)不同職位。而方秦的前任柯睿思(Brice P. G. Koch)，法國(guó)籍，現(xiàn)為ABB集團(tuán)執(zhí)行副總裁、集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)成員兼集團(tuán)營(yíng)銷與客戶解決方案負(fù)責(zé)人，從1994年進(jìn)入ABB后，也在ABB不同業(yè)務(wù)部門擔(dān)任過多個(gè)不同職位。

　　柯睿思和方秦已成ABB獨(dú)掌一方的領(lǐng)軍人物，都是從士兵成長(zhǎng)為將軍的，先后接受過《經(jīng)理人》記者的采訪。從這兩位帥才的成長(zhǎng)歷程中，我們可以看到業(yè)務(wù)遍布100多個(gè)國(guó)家的ABB公司如何有效地培養(yǎng)領(lǐng)軍人才的軌跡。在培養(yǎng)領(lǐng)軍人才方面才剛起步的中國(guó)企業(yè)，亦可以從ABB這家歷史悠久的跨國(guó)公司從容而嫻熟地?zé)捲鞄洸诺姆绞街蝎@得另類啟示。

　　全球輪崗

　　“在過去的15年中，我在ABB不斷得到各種培訓(xùn)機(jī)會(huì)。這樣讓我有針對(duì)性地發(fā)展各項(xiàng)能力，比如技術(shù)能力、商業(yè)管理能力、處理職業(yè)健康與安全問題的能力、從整體角度進(jìn)行管理的能力。”方秦說，“這為喜歡挑戰(zhàn)的人提供了非常好的平臺(tái)，是ABB公司的一大優(yōu)勢(shì)”。

　　方秦加入ABB后在不同地區(qū)和不同業(yè)務(wù)部門工作過。在ABB意大利公司工作6年，換了多個(gè)工作崗位，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、服務(wù)環(huán)節(jié)都工作過。轉(zhuǎn)到公司總部工作的5年里，他有機(jī)會(huì)應(yīng)對(duì)來自全球各層面不同業(yè)務(wù)和不同文化的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在擔(dān)任北亞區(qū)負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)中國(guó)、韓國(guó)、日本等市場(chǎng)。他說：“從專注于某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域變?yōu)閷Ｗ⒂谀硞€(gè)區(qū)域領(lǐng)域，這種角色的轉(zhuǎn)換把業(yè)務(wù)視角和區(qū)域視角非常好地結(jié)合起來，讓我能從不同方面來觀察同一個(gè)問題。”

　　其實(shí)，這種跨部門、跨地域輪崗并非只針對(duì)方秦一個(gè)人，柯睿思也有這種歷程，ABB公司的其他人同樣是這樣。輪崗成為ABB公司培養(yǎng)領(lǐng)軍人才的一個(gè)基礎(chǔ)性機(jī)制?？骂Ｋ颊f，ABB非常強(qiáng)調(diào)綜合性培訓(xùn)，通過輪崗讓受訓(xùn)人員有機(jī)會(huì)看到別人或者別的領(lǐng)域是怎么做的，以培養(yǎng)其融匯貫通能力。

　　在ABB公司，領(lǐng)軍人才的培養(yǎng)一般是從“管理培訓(xùn)生”開始。ABB(中國(guó))公司高級(jí)副總裁周廉說，管理培訓(xùn)生要有一個(gè)輪崗過程，讓受訓(xùn)人才涉足不同職能部門，并利用ABB的全球資源，讓他們跨國(guó)輪訓(xùn)，培養(yǎng)全球視野，促使他們的職業(yè)能力快速提升和個(gè)人能力全面發(fā)展。

　　全球共享

　　在ABB集團(tuán)執(zhí)委會(huì)中，高管來自六七個(gè)不同國(guó)家，由一支非常國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)來領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)公司。ABB公司文化非常多元，需要采用全球化理念和方式進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和管理。因此，方秦說：“ABB不會(huì)只考慮某個(gè)國(guó)家的人才資源問題，而是建立一個(gè)全球人才共享程序。”

　　這個(gè)全球人才共享程序就是ABB公司培養(yǎng)領(lǐng)軍人才的第二個(gè)重要環(huán)節(jié)—循環(huán)人才管理機(jī)制。因?yàn)锳BB是一家技術(shù)型公司，要直接從外部聘用懂技術(shù)的管理帥才很難，因此帥才只能以內(nèi)部培養(yǎng)為主。

　　這也是目前大多數(shù)企業(yè)的共同做法：預(yù)先把被公司認(rèn)為有潛力的優(yōu)秀人才組成人才儲(chǔ)備庫(kù)，并被安排到各重要崗位。但這樣做常出現(xiàn)負(fù)面影響：被納入人才儲(chǔ)備庫(kù)的成員充滿優(yōu)越感，進(jìn)而可能喪失進(jìn)取精神；而不被納入人才儲(chǔ)備庫(kù)的其他人才又感覺不被重視，由此自動(dòng)流失。

　　ABB建立全球人才共享的基本程序是：挑選具有優(yōu)秀潛質(zhì)的人才，經(jīng)HR、管理人發(fā)展會(huì)議和評(píng)估中心三方評(píng)估鑒定，合格者進(jìn)入循環(huán)圈，再由開發(fā)和指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)人制訂接班人計(jì)劃，重新分配崗位后進(jìn)行鍛煉，再進(jìn)行年度循環(huán)和系統(tǒng)評(píng)估。這種機(jī)制強(qiáng)調(diào)全面人才的培養(yǎng)，屬于先開發(fā)人才再制定接班人計(jì)劃，這樣能保證ABB具有持續(xù)、可靠的接班人隊(duì)伍。

　　ABB還設(shè)計(jì)了針對(duì)各個(gè)級(jí)別員工的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方案。鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)權(quán)威。這個(gè)方案是通過公司內(nèi)部培訓(xùn)的方式來實(shí)現(xiàn)，比如讓受訓(xùn)者到不同國(guó)家或地區(qū)的分公司工作，感受不同地域的文化，開拓國(guó)際化視野等。

　　監(jiān)督流程

　　“我更愿意把ABB培養(yǎng)領(lǐng)軍型人才說成是一個(gè)過程的培養(yǎng)程序。”方秦結(jié)合自己的成長(zhǎng)經(jīng)歷說道，加入ABB時(shí)自己很榮幸被確定為具有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬?。但接下來，ABB針對(duì)這些高潛力人才制定了職業(yè)監(jiān)督流程，并進(jìn)行長(zhǎng)期觀察。ABB通過這個(gè)監(jiān)督流程能有效地把握人才發(fā)展節(jié)奏，并為這些未來的帥才成功地指明職業(yè)發(fā)展和職位方向。

　　其實(shí)，培養(yǎng)出領(lǐng)軍型人才的同時(shí)還面臨怎么把他們留住的挑戰(zhàn)。“想吸引人才、留住人才，最重要的是與他們真正分享公司文化。”方秦說，ABB在制定出優(yōu)秀人才的培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃時(shí)，公司文化更多地是為他們提供充足的發(fā)展機(jī)會(huì)和實(shí)踐機(jī)會(huì)，用衡量業(yè)績(jī)的方式評(píng)估他們的表現(xiàn)的同時(shí)更讓他們分享評(píng)估結(jié)果和各種發(fā)展計(jì)劃，并通過監(jiān)督流程讓他們看到自身未來的發(fā)展前景。

　　“對(duì)高潛力人才的培養(yǎng)流程非常重要，關(guān)鍵是為他們提供足夠的發(fā)展機(jī)會(huì)，讓他們面對(duì)不同業(yè)務(wù)形態(tài)和市場(chǎng)環(huán)境的挑戰(zhàn)，改變他們的業(yè)務(wù)習(xí)慣和某些固有看法，讓他們學(xué)到的東西付諸實(shí)踐，在實(shí)踐中成長(zhǎng)，逐漸成長(zhǎng)為全球性領(lǐng)導(dǎo)人。”方秦說，自己來中國(guó)后有個(gè)強(qiáng)烈愿望，希望在中國(guó)能找到這樣非常有潛力的人才，然后把他們派往世界各地去應(yīng)對(duì)更多的挑戰(zhàn)，等有一天他們返回中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，就能為ABB中國(guó)市場(chǎng)和全球市場(chǎng)的發(fā)展作出更大貢獻(xiàn)。