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　　2010年1月開始就任ABB(中國)公司董事長兼總裁、ABB集團高級副總裁的方秦(Claudio Facchin)，是意大利人，他從1995年擔任ABB 意大利公司區(qū)域經(jīng)理開始至ABB集團業(yè)務(wù)單元負責人，在不同業(yè)務(wù)部門至少干過8個不同職位。而方秦的前任柯睿思(Brice P. G. Koch)，法國籍，現(xiàn)為ABB集團執(zhí)行副總裁、集團執(zhí)行委員會成員兼集團營銷與客戶解決方案負責人，從1994年進入ABB后，也在ABB不同業(yè)務(wù)部門擔任過多個不同職位。

　　柯睿思和方秦已成ABB獨掌一方的領(lǐng)軍人物，都是從士兵成長為將軍的，先后接受過《經(jīng)理人》記者的采訪。從這兩位帥才的成長歷程中，我們可以看到業(yè)務(wù)遍布100多個國家的ABB公司如何有效地培養(yǎng)領(lǐng)軍人才的軌跡。在培養(yǎng)領(lǐng)軍人才方面才剛起步的中國企業(yè)，亦可以從ABB這家歷史悠久的跨國公司從容而嫻熟地煉造帥才的方式中獲得另類啟示。

　　全球輪崗

　　“在過去的15年中，我在ABB不斷得到各種培訓機會。這樣讓我有針對性地發(fā)展各項能力，比如技術(shù)能力、商業(yè)管理能力、處理職業(yè)健康與安全問題的能力、從整體角度進行管理的能力。”方秦說，“這為喜歡挑戰(zhàn)的人提供了非常好的平臺，是ABB公司的一大優(yōu)勢”。

　　方秦加入ABB后在不同地區(qū)和不同業(yè)務(wù)部門工作過。在ABB意大利公司工作6年，換了多個工作崗位，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、服務(wù)環(huán)節(jié)都工作過。轉(zhuǎn)到公司總部工作的5年里，他有機會應(yīng)對來自全球各層面不同業(yè)務(wù)和不同文化的挑戰(zhàn)。現(xiàn)在擔任北亞區(qū)負責人，負責中國、韓國、日本等市場。他說：“從專注于某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域變?yōu)閷Ｗ⒂谀硞€區(qū)域領(lǐng)域，這種角色的轉(zhuǎn)換把業(yè)務(wù)視角和區(qū)域視角非常好地結(jié)合起來，讓我能從不同方面來觀察同一個問題。”

　　其實，這種跨部門、跨地域輪崗并非只針對方秦一個人，柯睿思也有這種歷程，ABB公司的其他人同樣是這樣。輪崗成為ABB公司培養(yǎng)領(lǐng)軍人才的一個基礎(chǔ)性機制。柯睿思說，ABB非常強調(diào)綜合性培訓，通過輪崗讓受訓人員有機會看到別人或者別的領(lǐng)域是怎么做的，以培養(yǎng)其融匯貫通能力。

　　在ABB公司，領(lǐng)軍人才的培養(yǎng)一般是從“管理培訓生”開始。ABB(中國)公司高級副總裁周廉說，管理培訓生要有一個輪崗過程，讓受訓人才涉足不同職能部門，并利用ABB的全球資源，讓他們跨國輪訓，培養(yǎng)全球視野，促使他們的職業(yè)能力快速提升和個人能力全面發(fā)展。

　　全球共享

　　在ABB集團執(zhí)委會中，高管來自六七個不同國家，由一支非常國際化的團隊來領(lǐng)導(dǎo)整個公司。ABB公司文化非常多元，需要采用全球化理念和方式進行領(lǐng)導(dǎo)和管理。因此，方秦說：“ABB不會只考慮某個國家的人才資源問題，而是建立一個全球人才共享程序。”

　　這個全球人才共享程序就是ABB公司培養(yǎng)領(lǐng)軍人才的第二個重要環(huán)節(jié)—循環(huán)人才管理機制。因為ABB是一家技術(shù)型公司，要直接從外部聘用懂技術(shù)的管理帥才很難，因此帥才只能以內(nèi)部培養(yǎng)為主。

　　這也是目前大多數(shù)企業(yè)的共同做法：預(yù)先把被公司認為有潛力的優(yōu)秀人才組成人才儲備庫，并被安排到各重要崗位。但這樣做常出現(xiàn)負面影響：被納入人才儲備庫的成員充滿優(yōu)越感，進而可能喪失進取精神；而不被納入人才儲備庫的其他人才又感覺不被重視，由此自動流失。

　　ABB建立全球人才共享的基本程序是：挑選具有優(yōu)秀潛質(zhì)的人才，經(jīng)HR、管理人發(fā)展會議和評估中心三方評估鑒定，合格者進入循環(huán)圈，再由開發(fā)和指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)人制訂接班人計劃，重新分配崗位后進行鍛煉，再進行年度循環(huán)和系統(tǒng)評估。這種機制強調(diào)全面人才的培養(yǎng)，屬于先開發(fā)人才再制定接班人計劃，這樣能保證ABB具有持續(xù)、可靠的接班人隊伍。

　　ABB還設(shè)計了針對各個級別員工的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方案。鼓勵員工挑戰(zhàn)權(quán)威。這個方案是通過公司內(nèi)部培訓的方式來實現(xiàn)，比如讓受訓者到不同國家或地區(qū)的分公司工作，感受不同地域的文化，開拓國際化視野等。

　　監(jiān)督流程

　　“我更愿意把ABB培養(yǎng)領(lǐng)軍型人才說成是一個過程的培養(yǎng)程序。”方秦結(jié)合自己的成長經(jīng)歷說道，加入ABB時自己很榮幸被確定為具有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬拧５酉聛恚珹BB針對這些高潛力人才制定了職業(yè)監(jiān)督流程，并進行長期觀察。ABB通過這個監(jiān)督流程能有效地把握人才發(fā)展節(jié)奏，并為這些未來的帥才成功地指明職業(yè)發(fā)展和職位方向。

　　其實，培養(yǎng)出領(lǐng)軍型人才的同時還面臨怎么把他們留住的挑戰(zhàn)。“想吸引人才、留住人才，最重要的是與他們真正分享公司文化。”方秦說，ABB在制定出優(yōu)秀人才的培養(yǎng)發(fā)展計劃時，公司文化更多地是為他們提供充足的發(fā)展機會和實踐機會，用衡量業(yè)績的方式評估他們的表現(xiàn)的同時更讓他們分享評估結(jié)果和各種發(fā)展計劃，并通過監(jiān)督流程讓他們看到自身未來的發(fā)展前景。

　　“對高潛力人才的培養(yǎng)流程非常重要，關(guān)鍵是為他們提供足夠的發(fā)展機會，讓他們面對不同業(yè)務(wù)形態(tài)和市場環(huán)境的挑戰(zhàn)，改變他們的業(yè)務(wù)習慣和某些固有看法，讓他們學到的東西付諸實踐，在實踐中成長，逐漸成長為全球性領(lǐng)導(dǎo)人。”方秦說，自己來中國后有個強烈愿望，希望在中國能找到這樣非常有潛力的人才，然后把他們派往世界各地去應(yīng)對更多的挑戰(zhàn)，等有一天他們返回中國市場時，就能為ABB中國市場和全球市場的發(fā)展作出更大貢獻。