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　　導讀：經(jīng)過市場化和全球化的洗禮之后，中國不少傳統(tǒng)優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)完成了轉(zhuǎn)型1.0（以客戶為導向的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型）和轉(zhuǎn)型2.0（國際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型）。但是完成轉(zhuǎn)型3.0（數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型）才能持續(xù)滿足及精準預測客戶的需求，實現(xiàn)企業(yè)與客戶的雙贏。

   文/香港大學SPACE中國商業(yè)學院副教授、亞洲大數(shù)據(jù)精英咨詢公司總裁兼首席顧問 湛家揚博士

　　經(jīng)過市場化和全球化的洗禮之后，中國不少傳統(tǒng)優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)完成了轉(zhuǎn)型1.0（以客戶為導向的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型）和轉(zhuǎn)型2.0（國際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型）。但是完成轉(zhuǎn)型3.0（數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型）才能持續(xù)滿足及精準預測客戶的需求，實現(xiàn)企業(yè)與客戶的雙贏。在大數(shù)據(jù)時代，勞動力成本的重要性將降低，而對大量數(shù)據(jù)的分析能力將變得更加重要。數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是中國企業(yè)在全球化壓力下仍可續(xù)發(fā)展的唯一出路。

　　中國企業(yè)挑戰(zhàn)倍增

　　中國市場的競爭越來越激烈，全球有實力的企業(yè)都在這個市場上拼博。正面的影響是，中國的企業(yè)及人才通過這一成長過程會變得更加成熟、專業(yè)化及國際化。負面的影響是，中國的企業(yè)及中高管們要面對來自方方面面的新挑戰(zhàn)，承受著不同種類的壓力。

　　比如，我若干年前到中國內(nèi)地，如果想要喝咖啡，想找星巴克是件很困難的事，當時能找到一家咖啡店買到一杯咖啡就已經(jīng)很開心了，不會有更高的期望。但是如今，很容易就能找到星巴克，即便如此，還是可能不開心，因為這時會對咖啡味道、店里服務等等有要求。也就是說現(xiàn)在客戶的期望值已經(jīng)完全改變了，就算是同一家咖啡店，顧客對它的期望值已經(jīng)不同了。企業(yè)處境也是同樣道理。五年前，客戶很樂意購買它所提供的服務及產(chǎn)品，但是現(xiàn)在，可能曾經(jīng)忠誠的客戶也不再購買它的產(chǎn)品和服務了，甚至還可能投訴這家企業(yè)。這些情況反映出一個不可回避的事實：市場競爭在加劇，客戶需求在改變，客戶有更多機會接觸到企業(yè)以外的競爭對手、享受到外部市場的服務，相應地，他們的要求也提高了，所以企業(yè)面對的壓力也就越來越大。

　　這些方方面面的問題使企業(yè)中高管們每天都疲于奔命地尋找并執(zhí)行解決方案。但采用“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的方法，中高管們再努力也不一定有成正比的回報。企業(yè)必須從戰(zhàn)略層面去思考及解決這些問題，才能取得全面及有持續(xù)性的效果。

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型3.0：數(shù)字化戰(zhàn)略

　　我把傳統(tǒng)中國企業(yè)轉(zhuǎn)型分為三個主要階段：轉(zhuǎn)型1.0——以客戶為導向的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型2.0——國際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型3.0——數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。聰明的中國企業(yè)如海爾、格力、華為及邁端等，已比其競爭對手早一步成功完成轉(zhuǎn)型1.0及2.0。但這是否足夠讓這些企業(yè)在21世紀全球競爭環(huán)境下持續(xù)發(fā)展下去呢？答案是“不能”，并且這答案越來越顯而易見。企業(yè)要有能力在21世紀全球市場中生存，必須努力摸索怎么實現(xiàn)轉(zhuǎn)型3.0，這會遇到比轉(zhuǎn)型1.0及2.0時更大的挑戰(zhàn)。

　　轉(zhuǎn)型3.0（見圖1）就是運用大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)、平臺戰(zhàn)略達成以客戶為導向的戰(zhàn)略，即Customer-to-Business（C2B）戰(zhàn)略。轉(zhuǎn)型3.0也可稱為“企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略”。

　　圖1 中國企業(yè)轉(zhuǎn)型3.0

　　大數(shù)據(jù)是整個轉(zhuǎn)型3.0的心臟，供給移動互聯(lián)網(wǎng)和平臺戰(zhàn)略以血液及智慧，讓企業(yè)能持續(xù)滿足及精準地預測客戶的現(xiàn)有及潛在的需求，企業(yè)與客戶實現(xiàn)雙贏?！督?jīng)濟學人》的編輯Kenneth Cukier在他的著作《大數(shù)據(jù)時代》一書中說，“新興市場國家在20世紀依靠廉價勞動力成本取得了優(yōu)勢，到21世紀，西方國家將依靠數(shù)據(jù)所帶來的效率和生產(chǎn)力的提高來重新奪回優(yōu)勢。”換句話來說，企業(yè)成功建立以大數(shù)據(jù)為核心的競爭力，轉(zhuǎn)型3.0就完成了大部份。

　　在西方，大數(shù)據(jù)幫助傳統(tǒng)企業(yè)成功完成轉(zhuǎn)型3.0的例子不少。曾經(jīng)全球排名第一的美國企業(yè)GE，大量投資大數(shù)據(jù)，期望可重奪第一地位。大數(shù)據(jù)結合物聯(lián)網(wǎng)將使GE取得競爭優(yōu)勢。在大數(shù)據(jù)時代，勞動力成本的重要性將降低，而對大量數(shù)據(jù)的分析能力將變得更加重要。到2030年，GE預測將通過效率提高、成本降低等途徑，為全球GDP貢獻15萬億美元。GE的白皮書指出，燃油效率提高1%，就會使航空業(yè)在未來30年內(nèi)節(jié)約300億美元的成本。在金融、零售、物流領域，大數(shù)據(jù)幫助傳統(tǒng)企業(yè)成功完成轉(zhuǎn)型3.0的例子也不勝枚舉，如美國銀行巨頭Wells Fargo、英國零售大王Tesco、美國物流大王UPS等。

　　在美國Apple及中國小米進入互聯(lián)網(wǎng)電視行業(yè)后，對中國傳統(tǒng)家電行業(yè)造成了很大的沖擊。這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)運用大數(shù)據(jù)及平臺戰(zhàn)略，創(chuàng)造出新的生態(tài)圈及多個盈利點，不需要在電視硬件賺錢，讓高成本的傳統(tǒng)家電大腕如長虹、TCL等頭疼不已。在中國，有一少部分聰明的企業(yè)家，亦正努力帶領其企業(yè)嘗試進行轉(zhuǎn)型3.0，其中一個例子就是傳統(tǒng)家電行業(yè)。

　　長虹的美菱電器正嘗試建立一個平臺（見圖2），不僅賣冰箱，還將成為食品服務商。盡管硬件產(chǎn)品微利，甚至不賺錢，但完全可以通過數(shù)據(jù)運營創(chuàng)造新價值。產(chǎn)業(yè)鏈的健康與生態(tài)的繁榮是家電企業(yè)轉(zhuǎn)型3.0成功的關鍵。除了長虹以外，其他主要的傳統(tǒng)家電企業(yè)也紛紛推出他們的平臺，如TCL的“雙+”戰(zhàn)略、格蘭仕的“白色免費”及海爾的“海立方”與“日日順”等。就如西方一樣，在金融、零售、物流領域中，中國傳統(tǒng)企業(yè)也在探索他們應該如何進入轉(zhuǎn)型3.0的道路及怎樣才能成功完成轉(zhuǎn)型。

　　圖2 美菱電器數(shù)字化戰(zhàn)略平臺

　　最后，分享一下關鍵秘訣。跟據(jù)Harvard Business Review在2012年10月份的報告及我個人的相關工作經(jīng)驗，企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略要成功必須掌握好以下五點。

　　1. 企業(yè)有沒有真正的數(shù)據(jù)驅(qū)動的文化及思維？

　　2. 企業(yè)的領導有沒有以身作則，在財務及組織上支持企業(yè)改革？

　　3. 企業(yè)有沒有足夠了解業(yè)務的數(shù)據(jù)科學家及了解大數(shù)據(jù)應用的骨干員工？

　　4. 企業(yè)有沒有足夠數(shù)據(jù)源或有沒有議價能力與合作方共享有用的數(shù)據(jù)？

　　5. 企業(yè)有沒有專業(yè)的數(shù)據(jù)治理能力及適當政策來有效地管理信息安全及客戶隱私？

　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是中國企業(yè)在全球化的壓力下仍可生存與持續(xù)發(fā)展的唯一出路。全世界的領導企業(yè)都在努力發(fā)掘大數(shù)據(jù)的價值，但大部分也只是在初期嘗試并遇到很多挑戰(zhàn)。希望中國的企業(yè)把大數(shù)據(jù)變成一個不可缺少的核心競爭力，創(chuàng)造出更多世界級的中國企業(yè)。