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從福特?fù)Q帥到通用電氣（GE）伊梅爾特的卸任，從Uber創(chuàng)始人卡蘭尼克被投資人趕下臺，再到領(lǐng)英中國沈博陽的離開……

近期全球大公司的一系列人事變動消息讓人應(yīng)接不暇，其背后無一不是在為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人敲響警鐘：復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境下，無論是大公司還是初創(chuàng)企業(yè)，對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力都提出了更高的要求，需要不僅具備創(chuàng)新精神、富有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者，而且股東對其綜合素質(zhì)的要求也越來越高。

隨之而來的另一個問題就是，當(dāng)企業(yè)在選拔新的領(lǐng)導(dǎo)人的時候，更多是從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)提拔還是高薪從外部聘請？對此，每個公司采取的策略都不盡相同。

比如福特公司就任命了剛加入公司僅一年多，但擁有數(shù)十年高管從業(yè)經(jīng)歷的百年辦公家具老店Steelcase前CEO哈克特（Jim Hackett）接替馬克。菲爾茲成為福特新CEO。哈克特此前在福特負(fù)責(zé)的是移動智能出行業(yè)務(wù)。不僅如此，福特還非常看重哈克特的橄欖球職業(yè)經(jīng)歷，認(rèn)為他身上具有扭轉(zhuǎn)乾坤的魄力，能夠帶領(lǐng)福特走出目前的業(yè)績泥潭。

這很能說明一些企業(yè)在選擇領(lǐng)導(dǎo)人的時候，更多考慮的并不是“你知道什么”，而是“你能否很快給企業(yè)帶來變化”。

與福特相比，GE則更加需要一位能夠帶領(lǐng)公司進(jìn)行徹底轉(zhuǎn)型的CEO。取代已經(jīng)在任16年的伊梅爾特地位的是GE醫(yī)療CEO John Flannery。經(jīng)過內(nèi)部長達(dá)6年的選拔，終于選出已經(jīng)為GE工作了30年的Flannery。內(nèi)部選拔面臨的一個尷尬問題就是競選失敗的人大多時候都會選擇離開。Flannery當(dāng)選后，GE動力CEO Steve Bolze隨即宣布離職。

但就像GE全球人力資源高級副總裁Susan Peters所說的，GE希望新的領(lǐng)導(dǎo)者對公司有非常全面的了解。公司從外部的100名領(lǐng)導(dǎo)者身上發(fā)現(xiàn)并總結(jié)了對未來商業(yè)環(huán)境有深刻洞悉能力的人所具備的特質(zhì)后，又綜合了內(nèi)部和外部人員的信息，最后制定了GE最需要的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的能力標(biāo)準(zhǔn)，并且鎖定在內(nèi)部的四位高管中進(jìn)行PK。

醫(yī)療部門并不是GE業(yè)績最好的部門，占比也不如能源和航空大。而Flannery最終勝出，也是憑借著他對業(yè)務(wù)的介入之深以及他身上所具有的彈性和適應(yīng)力。Flannery是財務(wù)出身，他曾主導(dǎo)GE對阿爾斯通的收購案。不過要贏得員工的信任，F(xiàn)lannery必須要堅決有效地實(shí)施改革，以徹底扭轉(zhuǎn)伊梅爾特時代GE股價的糟糕表現(xiàn)。

但是GE的案例畢竟罕見，很多企業(yè)更傾向于對外高薪引進(jìn)高管，而不是從內(nèi)部長期培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。原因就是人才的流動性太強(qiáng)，企業(yè)不愿意“花錢為別人培養(yǎng)人才”。一項(xiàng)獨(dú)立研究報告顯示，2013年美國公司在招聘和人力資源方面技術(shù)的投入為130億美元，是企業(yè)員工的培訓(xùn)費(fèi)用的10倍。

不管通過何種方式，福特和GE都是超過百年歷史的老牌企業(yè)，對于領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)和發(fā)展已經(jīng)建立了一套成熟的模式。然而，對于新興的硅谷初創(chuàng)公司來說，它們并沒有美國老牌公司對人才的投入機(jī)制和資源，企業(yè)文化也只能通過領(lǐng)導(dǎo)層在摸索中逐漸形成。

其中典型的教訓(xùn)來自Uber。盡管Uber是一家市值已達(dá)700億美元的巨型獨(dú)角獸，但是領(lǐng)導(dǎo)層的失職和企業(yè)文化的缺失令這家公司栽了跟頭，給競爭對手創(chuàng)造了機(jī)會。

Uber創(chuàng)始人卡蘭尼克（Travis Kalanick）雖然頗具遠(yuǎn)見，人稱“鬼才”，但是他身上缺乏成熟企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的很多特質(zhì)，不僅沒有建立好一支強(qiáng)有力的管理層隊(duì)伍，而且對于企業(yè)的不良風(fēng)氣置若罔聞，最終惹怒股東，一些原本他的密友也在最后關(guān)頭“叛變”。即便是一手創(chuàng)造了Uber這種全球獨(dú)一無二的商業(yè)模式，卡蘭尼克還是逃不過黯然離場的命運(yùn)。

不管未來Uber由誰來接手，面臨的首要任務(wù)就是為高管們定制領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程，讓他們了解如何制定企業(yè)目標(biāo)、鼓勵創(chuàng)新文化，同時讓所有員工的心聲都被聽到，創(chuàng)造和諧安詳?shù)墓ぷ鳝h(huán)境。

卡蘭尼克的離開以及Uber接下來面臨的一大批離職潮也暴露了硅谷初創(chuàng)公司難以留住人才的弊端。為此，一些公司已經(jīng)開始注重員工培訓(xùn)計劃，并形成內(nèi)部激勵機(jī)制。比如谷歌就有一個被稱為“G2G”的項(xiàng)目，員工能夠相互學(xué)習(xí)，谷歌還為員工提供為期7周的MBA課程。

正如領(lǐng)英（LinkedIn）創(chuàng)始人里德·霍夫曼（Reid Hoffman）所說的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者留住員工最重要的方式，是要告訴他們你所給的不僅僅是一份工作，而是一份職業(yè)。員工在你這里工作五年，他是在創(chuàng)造自己的事業(yè)，要告訴他能收獲哪些。

領(lǐng)英自身也非常重視人才的培養(yǎng)。2014年領(lǐng)英宣布進(jìn)入中國，作為領(lǐng)英中國的第一位員工，也是第一任CEO的沈博陽在接受第一財經(jīng)記者專訪時就表示，總部給了他空前的權(quán)限，比起職業(yè)經(jīng)理人而言，他更像是一個內(nèi)部的“創(chuàng)業(yè)者”。

沈博陽自稱離職的主要原因是“創(chuàng)新受阻”。他表示，在成熟的互聯(lián)網(wǎng)公司里，要做創(chuàng)新更是難上加難，尤其是跨國公司。沈博陽離開后，領(lǐng)英在中國的發(fā)展路徑也將面臨挑戰(zhàn)。這也提醒跨國互聯(lián)網(wǎng)公司的領(lǐng)導(dǎo)者更加需要擁有全球的戰(zhàn)略眼光，適應(yīng)復(fù)雜多變的世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境。同時，他們自身也需要不斷接受新的教育，培養(yǎng)新技能。

在這一點(diǎn)上，大公司可以提供前車之鑒。GE的Peters就表示，人們是需要有一定的時間跳出工作，用來學(xué)習(xí)和思考的。她認(rèn)為，比起小公司而言，大公司有更多的資源來進(jìn)行“高管定制”，也就是說，需要高管具備哪些素質(zhì)，就創(chuàng)造這樣的條件，讓他們置身于其中。

此外，大公司還能通過輪崗等方式，讓高層接觸到不同的管理平臺，培養(yǎng)多樣化的領(lǐng)導(dǎo)力。

比如GE就專門讓Flannery去印度工作了一段時間，公司認(rèn)為他對新興市場的理解是此前職業(yè)生涯中缺失的。其他大公司，比如聯(lián)合利華和強(qiáng)生制藥也都給高管創(chuàng)造了不同的輪崗機(jī)會和課程培訓(xùn)，讓他們適應(yīng)復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境。

根據(jù)哈佛肯迪尼政治學(xué)院的預(yù)估，2012年美國每年用于參加商校等領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的資金規(guī)模達(dá)到500億美元。另據(jù)德勤估算，2013年美國企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力方面投入的資金規(guī)模為155億美元。