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　　世界經(jīng)濟論壇牽頭并聯(lián)手麥肯錫于2018年啟動了全球燈塔網(wǎng)絡(luò)倡議。迄今為止，全球燈塔網(wǎng)絡(luò)已有114名成員，其中42家坐落于中國，占全球總數(shù)的1/3以上。

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　　能否介紹一下博世長沙工廠的優(yōu)勢與亮點？作為燈塔工廠，博世長沙工廠的數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了哪些階段？

　　劉瑜 ：博世長沙工廠于2004年成立，2005年投產(chǎn)，是博世集團在中部地區(qū)成立的第一家工廠，也是湖南省首家“燈塔工廠”。產(chǎn)品覆蓋汽車穩(wěn)定系統(tǒng)和剎車防抱死系統(tǒng)用的馬達、發(fā)動機冷卻風(fēng)扇、及風(fēng)機、舉窗電機、雨刮電機等。從業(yè)務(wù)發(fā)展角度看，2021年銷售收入約60億元。

　　博世長沙的數(shù)字化轉(zhuǎn)型歷程主要經(jīng)歷了三個階段。工廠于2015年開始工業(yè)互聯(lián)的嘗試，著手打造湖南省第一條工業(yè)4.0示范線并于2016年投產(chǎn)，產(chǎn)品是汽車的ABS防抱死馬達。這條生產(chǎn)線的所有工站全部連入MES，從而實現(xiàn)了每只馬達的全程可追溯。和傳統(tǒng)的生產(chǎn)線相比，生產(chǎn)效率提高30%，質(zhì)量損失減少30%，操作人員減少80%，換型時間也減少了30%。同時記錄了每個加工過程的各項參數(shù)，為我們帶來了寶貴的數(shù)據(jù)財富。

　　2016年到2019年，博世長沙工廠進入數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第二個階段。這一階段我們主要做智能化升級，包括對原有產(chǎn)線進行智能化改造升級，以及基于產(chǎn)線互聯(lián)來實現(xiàn)數(shù)據(jù)的互聯(lián)。同時，我們也致力于實現(xiàn)物流的智能化及透明化，開發(fā)了一系列的解決方案，智能化升級給我們帶來一個非常好的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

　　從2020年開始，博世長沙工廠邁入了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第三個階段，也就是構(gòu)建解決方案的生態(tài)系統(tǒng)階段。通過充分利用扎實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)及一些前沿技術(shù)（如5G、人工智能數(shù)據(jù)分析等），力求構(gòu)建一個從產(chǎn)品設(shè)計到售后、從原材料采購到交付的貫穿全價值流的生態(tài)系統(tǒng)。

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　　能否分享博世長沙工廠大規(guī)模推廣的一些數(shù)字化用例？

　　劉瑜：博世長沙工廠有一個非常明確的公司愿景：未來工廠，即FoF (Factory of Future)。它應(yīng)該具備六大要素：高度自動化、數(shù)字化、互聯(lián)、柔性、智能以及可持續(xù)發(fā)展能力。在博世長沙工廠，無論生產(chǎn)管理還是物流檢測等，均通過數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通實現(xiàn)效率的最大化。

　　第一個具體的數(shù)字化用例是設(shè)備的智能化維護管理，如博世長沙工廠的設(shè)備預(yù)測性維護系統(tǒng)。通過深度學(xué)習(xí)算法，數(shù)據(jù)分析團隊對產(chǎn)線設(shè)備的實際情況、歷史數(shù)據(jù)的分析構(gòu)建數(shù)據(jù)模型，從而有效預(yù)測設(shè)備可能出現(xiàn)的故障，實現(xiàn)了設(shè)備從預(yù)防性維護到預(yù)測性維護的轉(zhuǎn)變。該系統(tǒng)的使用節(jié)約了19%的維修時間，節(jié)省了25%的維護成本。

　　第二個數(shù)字化用例是博世長沙自研的AI驅(qū)動生產(chǎn)能源管理系統(tǒng)。我們可能都遇到過這樣的情況：在準(zhǔn)備生產(chǎn)計劃的時候，突然被告知電力負荷的上限不能超過多少。因此，為了滿足客戶交付，我們開發(fā)了基于AI算法的生產(chǎn)能耗預(yù)測模型。該系統(tǒng)搭載隨機森林和XGBoot作為主要算法模型，能結(jié)合客戶需求及預(yù)測、生產(chǎn)計劃、天氣情況、溫濕度等多項業(yè)務(wù)與環(huán)境因素，滾動給出未來7天內(nèi)產(chǎn)線級的能源使用預(yù)測及生產(chǎn)排產(chǎn)。在預(yù)測結(jié)果精確到小時的情況下，平均絕對百分比誤差仍低于3.2%。該系統(tǒng)已幫助博世長沙工廠的年耗電量減少18%，二氧化碳排放量降低14%，在像去年夏天那樣的極端情況下，仍然滿足了100%客戶的生產(chǎn)交付。

　　總的來說，博世長沙基于身邊的痛點來開發(fā)一個個數(shù)字化解決方案。這首先得益于我們有一個非常清晰的公司策略和非常堅實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，然后我們大膽地使用了一些新技術(shù)來幫助公司實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

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　　圍繞數(shù)字化轉(zhuǎn)型的落地和能力建設(shè)，博世長沙工廠是如何推進相關(guān)工作的，主要參與和牽頭的組織有哪些？

　　陳寧：博世長沙數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)具體體現(xiàn)在三個數(shù)字指標(biāo)上：100%，50%，25%。100%指100%的部門參與，50%指通過三年的時間使50%的白領(lǐng)員工具備數(shù)字化的技能，25%指實現(xiàn)總體組織效率提升25%的目標(biāo)。

　　工廠數(shù)字化轉(zhuǎn)型的推動主要依托三大支柱：搭臺子、找對人、落抓手，分別從戰(zhàn)略、組織、人才、文化的方向保障數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功。第一個支柱“搭臺子”是指制造企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定是最高管理層下了決心，自上而下地推行。第二個支柱“找對人”是指工廠重點加強對內(nèi)部人員的能力建設(shè)，讓他們承擔(dān)轉(zhuǎn)型任務(wù)，而非大量從外部搜尋CTO、CDO等職位。比如，我們數(shù)字化轉(zhuǎn)型部門的負責(zé)人、工業(yè)4.0轉(zhuǎn)型的高級經(jīng)理都是非技術(shù)背景出身，但他們具備非常強的內(nèi)部連接和資源協(xié)調(diào)的能力，以及創(chuàng)新能力。第三個支柱“落抓手”是指我們把業(yè)務(wù)和文化這兩塊充分結(jié)合起來，同步推行。

　　工廠數(shù)字化轉(zhuǎn)型組織的搭建也經(jīng)歷了不斷嘗試與調(diào)整的過程。我們在2018年成立了工業(yè)4.0項目委員會，這是由最高管理層牽頭、生產(chǎn)技術(shù)部門主導(dǎo)、生產(chǎn)部門參與的跨部門的虛擬組織，負責(zé)工廠級工業(yè)4.0項目的規(guī)劃與推進。2019年，我們成立了工業(yè)4.0的項目經(jīng)理崗，負責(zé)工廠級工業(yè)4.0項目的規(guī)劃與推進。2021年，當(dāng)我們的數(shù)字化轉(zhuǎn)型從生產(chǎn)領(lǐng)域推廣到全公司的范圍時，正逢整個事業(yè)部在德國成立了數(shù)字化轉(zhuǎn)型部門，于是我們也在公司內(nèi)部順勢成立了數(shù)字化轉(zhuǎn)型部門，推動包括非生產(chǎn)領(lǐng)域的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。現(xiàn)在回頭來看整個組織的搭建，其實它不是一早就確定好了，更多地是一個一步一步不斷嘗試、小步快跑的過程。從最開始的虛擬組織到實體組織，從生產(chǎn)領(lǐng)域拓展到整個公司，是串點呈現(xiàn)、然后逐步讓愿景清晰的一個過程。

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　　在博世長沙工廠成為燈塔工廠的過程中，HR部門發(fā)揮了什么樣的作用？

　　陳寧：回顧成為燈塔工廠的歷程，我們也總結(jié)了HR部門的角色，主要有4個：助手、獵手、推手和宣導(dǎo)手。

　　首先，HR是數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的助手：在數(shù)字化轉(zhuǎn)型初期面臨著非常多的不確定性，方向的不明確，投資回報也不明確。我的體會是，HR要緊跟著組織的戰(zhàn)略走，支持業(yè)務(wù)部門推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的變革和管理，為整體的數(shù)字化轉(zhuǎn)型助力。

　　第二，HR是數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的獵手：數(shù)字化人才的挖掘、儲備和培養(yǎng)是數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中非常關(guān)鍵的成功要素。最開始需要從外部挖掘合適的、前沿的數(shù)字化人才。比如我們最開始找到了一位博士畢業(yè)的數(shù)據(jù)科學(xué)家，他一直從事數(shù)據(jù)挖掘工作，又是長沙人，這是我們找來的第一位數(shù)字化人才。通過這樣一位領(lǐng)軍人物，我們搭建了一個數(shù)據(jù)挖掘和分析的團隊。這其實就是我們?nèi)肆Y源部作為獵手發(fā)揮的一個作用。

　　第三是推手：更多指是在數(shù)字化文化方面，積極推動組織向數(shù)字化文化的轉(zhuǎn)型。

　　第四是宣導(dǎo)手：現(xiàn)在對制造企業(yè)來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)不是選擇題而是一道必答題。不著手?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型的制造企業(yè)甚至連企業(yè)內(nèi)部的人才也留不住。所以HR也要利用數(shù)字化轉(zhuǎn)型去講好雇主品牌的故事。

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　　為了適應(yīng)轉(zhuǎn)型帶來的數(shù)字化新角色的需求，博世長沙工廠通過什么方法來培養(yǎng)數(shù)字化人才？

　　陳寧：對于數(shù)字化人才的培養(yǎng)，博世長沙工廠打造了一個閉環(huán)。從數(shù)字化新角色的確定到數(shù)字化技能圖譜的描繪，再到我們整體的賦能和培訓(xùn)，最后到認證，是一個完整的閉環(huán)。為了更好地引導(dǎo)員工理解數(shù)字化角色，2019年，我們基于市面上的67個數(shù)字化角色，根據(jù)公司的具體需求和業(yè)務(wù)痛點，定義并形成了博世長沙工廠的6大數(shù)字化角色，包括方案推手、業(yè)務(wù)抓手、技術(shù)畫手、數(shù)據(jù)科學(xué)家、數(shù)據(jù)專家、數(shù)據(jù)玩家。

　　明確了數(shù)字化角色，我們針對不同的角色列舉了相應(yīng)的能力需求。這其實也是我們的數(shù)字化技術(shù)人員、業(yè)務(wù)部門的先鋒人物加上人力資源部一起討論出來的。在這個能力圖譜中，相應(yīng)的硬技術(shù)能力只占了不到一半，比如數(shù)據(jù)的架構(gòu)、深度學(xué)習(xí)、機器學(xué)習(xí)等等。很多能力都是與管理技能相關(guān)的，比如需求分析、敏捷思維、設(shè)計思維等等。

　　例如，一個很重要的數(shù)字化新角色業(yè)務(wù)抓手，也就是麥肯錫推行的“轉(zhuǎn)譯員”。這個角色要能深入理解業(yè)務(wù)痛點和難點，同時了解數(shù)字化知識，使用數(shù)字化語言與數(shù)據(jù)專家進行溝通，拉通IT與OT，幫助公司運用數(shù)字化技術(shù)解決來業(yè)務(wù)痛點，從而實現(xiàn)博世一直推行的持續(xù)改進（CIP，Continuous Improving Process）。有了轉(zhuǎn)譯員，我們甚至可以實現(xiàn)DIP（Digital Improving Process），即采用數(shù)字化技術(shù)持續(xù)改進。

　　在數(shù)字化人才賦能方面，我們采用了幾種不同的方式，包括選擇外部的學(xué)習(xí)資源，結(jié)合轉(zhuǎn)型的痛點設(shè)計不同的賦能產(chǎn)品，除了傳統(tǒng)的課堂學(xué)習(xí)之外更重視線上線下相結(jié)合，線上學(xué)習(xí)線下交流，注重產(chǎn)出和反饋。比如在方案推手的培訓(xùn)賦能過程中，我們引入外部線上課程和線下工作坊，全員各累積了140多個小時的線上學(xué)習(xí)時間，實現(xiàn)了全年100%的全勤率；而線下工作坊讓同一角色的員工通過這個平臺深入交流，達到角色的共識，共創(chuàng)數(shù)字化實踐的課題，最后通過答辯的形式完成賦能。

　　在數(shù)字化人才認證方面，我們區(qū)分了不同角色的能力層級，同時引發(fā)內(nèi)部的良性競爭。比如Level 1是在認知層面，完成培訓(xùn)即獲得認證，Level 2需要員工至少要交付一個數(shù)字化實踐作品并通過評審委員會的技術(shù)評審，然后才可以得到認證。Level 3的能力要求是賦能層面，不僅要完成產(chǎn)品交付，更要能夠賦能其他的人，由部門經(jīng)理進行業(yè)務(wù)評定，方案推手發(fā)起評審委員會進行評審。所以我們會通過不同層次的認證，逐級地、逐步地去推動數(shù)字化人才的能力提升。

　　今年，博世長沙工廠整個數(shù)字化人才賦能的目標(biāo)是250名。得益于各個部門各層級員工的積極參與，目前已有270多名員工進入了人才池范疇，100多名數(shù)據(jù)玩家完成了認證。我們下一階段的目標(biāo)是爭取把他們的能力水平從Level 1提升至Level 2以及Level 3，讓更多員工進入數(shù)字化新角色培養(yǎng)的認證閉環(huán)，不斷突破自己的能力。

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　　博世長沙工廠在推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中遇到過哪些挑戰(zhàn)和痛點？是如何應(yīng)對的？

　　陳寧 ：最開始遇到的一個挑戰(zhàn)是意識層面的。在參與一些管理層會議后我們發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略層面大家都認同，但是大多中層管理人員仍然存在一些困惑和懷疑，比如數(shù)字化轉(zhuǎn)型跟我有什么關(guān)系？作為業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門、支持部門，我應(yīng)該做什么？不僅僅是中層管理者，基層working level的同事更是這么一個狀態(tài)。

　　曹文穎：為了打破這些疑問，我們舉辦了一系列數(shù)字化文化派對。第一季派對有一個很重要的主題叫做“大勢所趨，心中有數(shù)”。“大勢所趨”，通過不斷邀請外部嘉賓進行演講、內(nèi)部宣講、線上課程等方式讓大家明確，數(shù)字化就要來了，不論你喜不喜歡，愿不愿意，這是一個必將發(fā)生的變化。“心中有數(shù)”，通過一些區(qū)位辯論賽的形式互相進行激發(fā)，慢慢地去拉近員工跟數(shù)字化的關(guān)系。讓大家認識到，即使我是一個傳統(tǒng)人才，通過培訓(xùn)、認證等能力建設(shè)，我也可以參與到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的項目中，這是一個意識層面的突破。

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　　作為燈塔工廠，博世長沙工廠如何定量評估數(shù)字化人才的貢獻？

　　陳寧：這可能是老板們最喜歡問的問題了，認證了這么多人，達到了多少定量的貢獻？如果通過一個個具體的案例來判斷，我們可以很清晰地看到這些數(shù)字化人才帶來的效率提升和成本降低等成果。

　　這里舉一個智能報價系統(tǒng)（即smart quotation）的案例。當(dāng)我們進行業(yè)務(wù)抓手和方案推手培訓(xùn)時，銷售控制部門的兩位女將跳出來說，我們的報價實在是太耗費精力，Excel關(guān)聯(lián)采購部門、技術(shù)部門、生產(chǎn)部門，需要各個部門先后在Excel填入報價數(shù)據(jù)，做很多重復(fù)的工作。其實現(xiàn)在的產(chǎn)品雖然型號很多，但是它們有一個大的類別共性，為什么不能做一個智能系統(tǒng)來減輕這方面的工作呢？于是，我們內(nèi)部培育的業(yè)務(wù)抓手在充分理解自身業(yè)務(wù)需求的基礎(chǔ)上開發(fā)完成了這個智能報價系統(tǒng)，將整個報價的周期從一周縮短到一天不等。結(jié)合每年的報價頻率，計算人力成本的節(jié)約，數(shù)字化人才的貢獻可以非常清晰地量化出來。我們把類似這樣的成功案例所得到的收益向管理層匯報，他們就會看到某種信心。

　　我們相信會有更多的方案推手和業(yè)務(wù)抓手。當(dāng)數(shù)字化人才具備了一定的數(shù)字化意識和能力之后，他們可以找到身邊更多的痛點并予以解決。具體的案例匯集起來，最后就會形成對整體組織的量化貢獻。

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　　博世長沙工廠現(xiàn)有多少數(shù)字化相關(guān)技術(shù)人員？作為一家總部位于德國的公司，推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方式是local-to-global還是global-to-local？

　　曹文穎：在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實施過程中，工廠所有的數(shù)字化角色的人才共有超過300名。通過我們的數(shù)字化人才賦能項目，目前有200多位合格并通過認證的數(shù)字化人才。一個值得分享的案例是，很多數(shù)據(jù)專家是由我們的內(nèi)部員工（比如機械工程師）通過數(shù)字化人才賦能和認證項目成長起來的，這樣的數(shù)據(jù)專家有30多名。

　　談到公司整體的數(shù)字化戰(zhàn)略推進，我們可以驕傲地說，中國區(qū)確實走在了全球的前列。我們沒有辦法從global拿到支持，更多的是我們在local做一些嘗試，和各個entity之間的一些互相的激發(fā)。所以更多的我覺得應(yīng)該是叫l(wèi)ocal-to-global。

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　　博世長沙工廠在推進燈塔工廠項目的過程中總結(jié)了哪些經(jīng)驗和教訓(xùn)？有什么建議可以給到想成為燈塔工廠或者處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型關(guān)鍵階段的企業(yè)？

　　劉瑜：我想談一下我們在做燈塔工廠項目和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中我特別深的幾點感受。首先我覺得最重要的一點，就是在樹立成為燈塔工廠的目標(biāo)后，管理層要有非常堅定的信心來進行轉(zhuǎn)型。因為這種項目在剛剛開始的時候往往投入很大，回報周期也很長。在這種情況下，管理層下了一個什么樣的決心，差不多就決定了你的企業(yè)能夠走多遠。

　　第二點是員工的理解和認可度。因為數(shù)字化轉(zhuǎn)型對員工來說，需要做很大的轉(zhuǎn)變。特別是制造企業(yè)的一線員工，能不能接受這樣一個新生事物，是關(guān)系到轉(zhuǎn)型成敗的一大關(guān)鍵。這也是為什么博世長沙工廠花了這么大的力氣來做數(shù)字化文化建設(shè)。

　　第三點是對數(shù)字化人才的前瞻性服務(wù)。我們在2019年的時候就設(shè)立了數(shù)學(xué)科學(xué)家這樣一個崗位。據(jù)我所知，在制造企業(yè)里這么早的時候有這樣一個崗位是不多見的，這就需要我們的管理層有非常大的魄力。數(shù)據(jù)科學(xué)家加入之后，大概半年不到的時間就給我們帶來了一個非常大的驚喜。例如在一個生產(chǎn)耗材的壽命延長案例上，通過數(shù)據(jù)科學(xué)家的論證和優(yōu)化，在投入非常低的情況下，我們將直接生產(chǎn)耗材的生產(chǎn)成本降低了25%，這是一個非常顯著的收益。

　　第四點是從身邊做起，從痛點入手。在成為燈塔工廠的道路上，我的一個建議是，從身邊做起，從你實實在在的痛點入手，思考如何去改善你的痛點，如何去提高你的KPI，這會是一件水到渠成的事情。即使開始著手?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型的時候沒有定這么大的目標(biāo)，當(dāng)你做到一定的水平之后，其實你會發(fā)現(xiàn)，燈塔工廠就在眼前。